消費(fèi)者業(yè)務(wù)亦借勢(shì)獲益良多。華為西歐地區(qū)部消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁任宏亮透露2013年，其收入已歷史性突破10億美金，同比增長(zhǎng)41%，399歐元檔位的中高端產(chǎn) 品比重已占一半。依照未來(lái)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)銷(xiāo)售將超過(guò)40億美金。“我們?cè)跉W洲的戰(zhàn)略分兩個(gè)階段，第一階段是市場(chǎng)份額取代索尼，今年這個(gè)目標(biāo)將完成，其 次是銷(xiāo)售額上取而代之。緊接著的目標(biāo)就是三星。”任宏亮對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
另一個(gè)獨(dú)具慧眼的戰(zhàn)略抉擇是余在歐洲區(qū)當(dāng)總裁的時(shí)候搞 “G5×3”，即華為的設(shè)備一定要進(jìn)英、法、德、意、西5大國(guó)的前三名。“當(dāng)時(shí)我們進(jìn)的都是一些小國(guó)，但老余說(shuō)，要做就做大的，老進(jìn)小國(guó)有什么用?“邵洋 回憶說(shuō)。“每次簽KPI都有好多人下課、降薪，但后來(lái)看，正是因此堅(jiān)持這一戰(zhàn)略，華為才真正在歐洲實(shí)現(xiàn)了突破。”
余因此在很多人心目中威望很高。在華為干部培訓(xùn)班上，關(guān)于他的行事風(fēng)格，很多時(shí)候都是學(xué)員們的討論焦點(diǎn)。有資格參加培訓(xùn)的學(xué)員均為18級(jí)(華為最高級(jí)別為23級(jí))以上的管理者，培訓(xùn)周期通常為9天，每個(gè)班40余人。班上會(huì)研討各種各樣的管理問(wèn)題，人們也樂(lè)于調(diào)侃他的軼事。學(xué)員中有不少人曾有與之半夜聊天的經(jīng)歷。余承東對(duì)技術(shù)有一種 莫名的狂熱。在產(chǎn)品研發(fā)周期內(nèi)，接聽(tīng)他的電話(huà)幾成慣例。多數(shù)時(shí)間，此類(lèi)通話(huà)都在晚上10點(diǎn)之后，余會(huì)定期向下屬反饋?zhàn)约旱囊庖?jiàn)，多數(shù)時(shí)候是批評(píng)和抱怨。通 常對(duì)話(huà)是這樣的：“產(chǎn)品怎么還是這個(gè)樣子?”，“怎么可能總是在變?”，“為什么不能變?”。
余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬(wàn)提升到800萬(wàn)，并增加群體組拍，但這并沒(méi)有獲得余承東的認(rèn)可。相反，他認(rèn)為創(chuàng)新力度還不夠。上任之初，余曾發(fā)現(xiàn) 為了降低成本，一家海外運(yùn)營(yíng)商要求華為去掉手機(jī)上的閃光燈功能，但消費(fèi)者對(duì)這樣的產(chǎn)品卻根本不接受。因?yàn)榇说亟?jīng)常停電，用戶(hù)需要拿閃光燈來(lái)做手電筒用。 “想都不用想，賣(mài)不出去的產(chǎn)品，為什么還要做?”余承東說(shuō)。當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的回答是“運(yùn)營(yíng)商要求這么做”。他曾為此暴跳如雷。一次，在美國(guó)舊金山唐人街餐廳吃 飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內(nèi)容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。”
“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下。”這是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見(jiàn)反饋者。他親力親為，反饋如此之多，以至于令華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)軟件總 裁蘇杰犯難。為此，蘇杰在內(nèi)部甚至提過(guò)建議：“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話(huà)要明確是需求建議，還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)只是提建議，下面卻把它當(dāng)作 命令，執(zhí)行完了才發(fā)現(xiàn)不對(duì)。”
為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，蘇杰至今堅(jiān)持把余僅僅當(dāng)作普通消費(fèi)者。他讓秘書(shū)逐條記下余的建議，并定期反饋，內(nèi)容涉及改還是不改、為什么改、為什么不改。此外，他還說(shuō)服余承東不要擅自做關(guān)于“美”的決策。“美這件事情不是領(lǐng)導(dǎo)決定的。美是專(zhuān)業(yè)的，應(yīng)該讓專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師去決定。”
余聽(tīng)從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個(gè)問(wèn)題，他在華為內(nèi)部成立了設(shè)計(jì)管理決策團(tuán)隊(duì)(Design Management Team)。此外，還優(yōu)化了IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))流程，直接與核心設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)溝通。而今設(shè)計(jì)方面的決策速度大大提升。在例行的產(chǎn)品決策會(huì)上，現(xiàn)在只需3到 8個(gè)人就能完成關(guān)鍵決定。
與余承東一樣，蘇杰也是老華為。最初，他做智能網(wǎng)(即神州行)，后來(lái)做到全國(guó)第一。之后，做數(shù)據(jù)卡，做到全球第一。但兩年多前，他接手剛剛起步的EMUI時(shí)，卻不知道該怎樣回答“什么是UI”。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)曾在三亞召開(kāi)會(huì)議，余承東將硬件平臺(tái)和UI定為未來(lái)的 戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，華為內(nèi)部認(rèn)定UI不僅僅是一個(gè)界面，更是整個(gè)操作系統(tǒng)。
經(jīng)過(guò)半年思考之后，蘇杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要 白，干凈，有安全感，讓用戶(hù)放心;第二是富，要帶來(lái)收入;第三是美，就是好看。” 為此，蘇杰曾專(zhuān)門(mén)寫(xiě)信給余承東，坦承自己的看法。“UI很重要，但不是最重要的。它需要云端數(shù)據(jù)、操作系統(tǒng)、芯片的支撐配合，而這些才是最關(guān)鍵的。”余承 東回復(fù)說(shuō)。
解決“是什么”的問(wèn)題之后，接下來(lái)便是“做什么”。蘇杰將其歸納為“5+4”，即5個(gè)基礎(chǔ)模塊，4個(gè)重要模塊。5個(gè)基礎(chǔ)模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件，四個(gè)重要模塊則是桌面、手機(jī)管家、手機(jī)服務(wù)、應(yīng)用市場(chǎng)。
蘇杰理想中EMUI的狀態(tài)是“精簡(jiǎn)而不孤傲”，即對(duì)用戶(hù)需求有所回應(yīng)，但不至令系統(tǒng)臃腫。當(dāng)下面臨的難題在于“節(jié)奏和度的把控”。一方面，華為希望以蘋(píng)果為榜樣，專(zhuān)注基本功能;另一方面，有需要像小米那樣快速迭代。如今，EMUI涉及設(shè)計(jì)、研發(fā)、云等部門(mén)人數(shù)已超過(guò)1200人——如此龐大的投入亦反映余承東對(duì)未來(lái)的雄心。
9月5日，EMUI 3.0正式亮相。經(jīng)過(guò)5代更迭，人們終于看到它的真容——整齊劃一的時(shí)間軸、極簡(jiǎn)的點(diǎn)圈設(shè)計(jì)、更加緊湊的排列組合……很少有人知道它的改進(jìn)已持續(xù)了整整一年半。“軟件和硬件的區(qū)別在于，硬件最核心的是技術(shù)，而軟件關(guān)注的則是觀念與管理。”蘇杰感慨地說(shuō)。
余承東認(rèn)同這一點(diǎn)。他認(rèn)為華為的短板并不在技術(shù)與管理，而在于觀念。為此，這幾年來(lái)，他每次內(nèi)部發(fā)言首頁(yè)內(nèi)容都固定不變，都是講對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)。此舉煞費(fèi)苦心。在余看來(lái)，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉(zhuǎn)瞬就忘，于是堅(jiān)持不斷重復(fù)——他類(lèi)似循規(guī)蹈矩的舉動(dòng)并不多。
多數(shù)時(shí)候，余承東都是一個(gè)不按常理出牌的人。上任之初， 他決然砍掉白牌手機(jī)(貼運(yùn)營(yíng)商品牌)及非智能手機(jī)的出貨量——數(shù)量高達(dá)3000萬(wàn)臺(tái)，其營(yíng)收如雪崩般下跌。在最艱難的時(shí)刻，余承東曾主動(dòng)放棄數(shù)額巨大的年終獎(jiǎng)金，辦公桌上則擺放著中國(guó)第一代艦載機(jī)殲15戰(zhàn)斗機(jī)從遼寧號(hào)航母甲板上起飛的模型。
置身如此險(xiǎn)境，余承東所承受的壓力可想而知，但他均能坦然度過(guò)。正因如此，華為終端手機(jī)產(chǎn)品總裁何剛將余視作“精神導(dǎo)師”。何剛認(rèn)為余承東對(duì)華為終端的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，堅(jiān)持高端路線。當(dāng)初，華為終端最高僅為千元機(jī)，而現(xiàn)在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質(zhì)把控令華為得以堅(jiān)持精品路線。第三，快速?zèng)Q策。
不過(guò)，眼下余的處境早已今非昔比。IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度，三星市場(chǎng)份額以25.2%位居首位，第二位蘋(píng)果份額為11.9%，而華為份額為6.9%，名列第三。而他接踵而至的任務(wù)是“進(jìn)一步提升品牌，三年內(nèi)做到全球第二”。
這可能嗎?余的早年經(jīng)歷或能預(yù)示一切。兒時(shí)，他出身寒門(mén)，甚至無(wú)處上學(xué)。父親只好托人給他找了個(gè)縣城里最差的初中。他每天要走兩個(gè)小時(shí)才能到學(xué)校，回程又要 花兩小時(shí)。下雨時(shí)，道路更是泥濘難行。很多人都勸他說(shuō)不要讀了，那個(gè)中學(xué)從來(lái)沒(méi)有人考上過(guò)大學(xué)。但余依然堅(jiān)持上學(xué)，最終以全縣理工科第一名的成績(jī)考入大學(xué)。
余承東將其歸結(jié)為胸中的“王者之氣”。“世界上沒(méi)有不可能的事情，是決心夠不夠大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比別人干得更好。” 余承東對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
電池網(wǎng)微信
